总资产破千亿 天安财险三年再造收官——专访天安财险总经理高焕利

总资产破千亿 天安财险三年再造收官——专访天安财险总经理高焕利

作者: 路英 | 发表时间:2016.02.01

刊发于总2146期《中国经营报》[保险]版

随着2015年三年再造计划收官,2016年天安财险又站在了新的十字路口上。

2013年高焕利就任天安财险总经理之时,天安财险基础较差、保费70余亿元、累计亏损43亿元,高焕利就任伊始提出“三年再造一个新天安”的口号。截至2015年末再造收官,天安财险总资产从2012年末的125亿元到突破千亿元;传统业务规模翻倍,且连续两年承保盈利,近年来累计盈利超10亿元。

这家成立于1994年的老牌财险公司如何扭亏?经历三年再造后如何脱胎换骨?未来如何打造综合金融平台?对此,高焕利近日接受《中国经营报》记者独家专访时详解其综合金融平台蓝图。

传统业务连续三年盈利

《中国经营报》:业内比较关注近几年天安财险的发展情况,天安财险如何实现总资产由125亿元到1600亿元的跨越,如何扭亏为盈?

回顾历史,可以说天安财险“起个大早,赶了晚集”。天安财险成立于1994年,是中国首家由企业出资组建的股份制商业保险公司,也是国内第四家财产保险公司。近20年的发展历程几经起落,2010年以前,股权几经重组、管理层变动频繁等因素让天安财险错失了重要的发展机遇,业务规模长期停滞不前,运营管理体系严重落后于行业,盈利能力不佳,综合竞争力孱弱。

没有调查就没有发言权。产寿险经营规律差别很大,我感觉寿险行业注重团队经营,财产险行业更注重精细化管理和现代技术的应用。我转型产险行业面临的最大挑战是对产险规律和公司不了解。为此,我们用了大约半年的时间进行调查研究,尤其是对标先进公司,找问题、找差距。

调查后我们发现,天安财险落后的经营模式、经营理念、IT技术,是制约天安发展的核心问题。

《中国经营报》:天安财险采取了什么措施来扭转不利局面?

高焕利:为扭转局面,我们提出“强总部、转观念、上手段”。一是要强总部。总部是大脑,大脑发达四肢才能灵活。强总部就是要从上到下彻底转变经营理念,从顶层设计、流程制度,包括对分公司的管控和支持模式上,都要与市场最先进公司接轨。

二是要转观念。我认为转观念最有效的方式是通过输入新鲜血液、发挥鲇鱼效应,我们通过淘汰、引进、提拔的方式,三年时间调整了70%的管理层,新的管理层大多来自优秀同业公司,带着先进的理念和技术手段。

三是上手段。我们在IT技术、人力资源改革、流程再造等方面花费了很大成本和精力。

经过上述改革,天安财险有了质的变化。截至2015年底,天安财险总资产突破千亿元,传统业务实现连续三年盈利,近年来累计实现净利润超10亿元。

布局混业经营

《中国经营报》:总资产1600亿元的天安财险将进入新的发展阶段,目前天安财险已具备财险公司、销售公司、航保中心牌照,在混业经营大背景下,天安财险是如何规划的?

高焕利:你所关心的这个问题也正是我职业生涯的第五次挑战。

从整个行业来看:保险新“国十条”的颁布,互联网+时代的到来,大资管时代的来临,资本成为每个行业和企业发展的核心命脉。随着技术的进步,思想的迭代,过去的几年中,互联网+颠覆传统商业模式,行业间的壁垒已经越来越淡化,市场变革的大潮来势汹涌。

从天安财险来看,总资产跨上1600亿元平台后,公司发展正处在一个新的十字关口,未来三年天安财险将走什么道路,这是摆在股东和经营层面前的一个新课题。

为此,经营层果断提出“新起点、新形象、新天安”的口号。下一步我们希望利用天安的品牌优势在寿险、健康险领域有所突破,同时要申请资产管理公司牌照。未来三年的核心战略,我们将以保险为核心,搭建综合金融服务平台,以符合目前混业经营的大趋势,实现天安保险品牌下“一个客户、多个产品、一站式服务”的战略目标。

《中国经营报》:你认为保险公司经营成功的关键因素是什么?

高焕利:影响保险公司经营业绩的因素有很多,比如行业趋势、企业文化等。但是,我认为股东的实力和经营理念是最重要的。

国有、民营、混合所有制等各种所有制性质的保险公司资本诉求不同,职业经理人在选择时,一定要考虑资方的实力和战略。对于一家公司来说,最重要的是企业文化和机制,而股东(资本)的经营理念很大程度上决定了企业文化和机制,很多公司做不好,不是经理人没有能力,多数是在经营理念上出现问题。

同时职业经理人要有相应的职业操守和专业能力,更重要的是具备创造绩效的业务能力。我所履职的三家保险公司股东方都对专业化人才十分珍视,并为其提供很好的发挥平台。作为一名保险老兵,我对自己的定位是做一个敬业、有操守、有创造能力的管理者,前提是有了资本方大力支持,才能支撑我去实现对每家公司的经营计划。